COPILOT

コパイロツトは、 クライアントやパートナー会社の『copilot / 副操縦士』となって、 目的地にたどり着くまでの過程をトータルでサポートします。

「ナレッジ」とは何か?:コパイロツトがナレッジ・マネジメントで目指すもの

コパイロツトの米山です。

コパイロツトでは、社内にKMO(ナレッジ・マネジメント・オフィス)チームを立ち上げて、ナレッジ・マネジメントに取り組んでいます。

なぜ、いまさら20年前に流行したナレッジ・マネジメントに取り組むのか。 それは、社会がより複雑化するとともに、膨大な情報が反乱する現代において、「何をしたらよいか分からない」状況に社会全体が陥っており、(どのような形であるにせよ)ナレッジ・マネジメントすることが避けられないためです。

本記事では、ナレッジ・マネジメントとは何か?ナレッジとは何か?というところを整理しながら、コパイロツトがナレッジ・マネジメントを通じて目指している姿をお話したいと思います。



ナレッジ・マネジメントとは?

そもそも、ナレッジ・マネジメントとは何でしょうか。

「ナレッジ・マネジメント」とは、一般的には「個人のもつ暗黙知を形式知に変換することにより、知識の共有化、明確化を図り、作業の効率化や新発見を容易にしようとする企業マネジメント上の手法。」(出典:Wikipedia)と定義されていますが、その本質は野中が用いた「知識経営」という言葉が表しているように、「経営」のあり方そのものを問うところにあります。

つまり、単に情報を共有したり分析したりということにとどまるものではなく、情報から価値を生み出していこうとするモチベーション・コミュニケーション・組織形態など組織・個人のあり方そのものが問われているということです。



重要なのは「理解」

「経営」の視点から「知」を考える際に重要な点は、「理解」です。

なぜなら、どんなに素晴らしい「知」であっても、「理解」されなければ絶対に「活用(思考・行動)」されないからです。「考えること」や「行動すること」などを導く資源が「知」であって、そこに繋がらなければ「知」ではありません。それは、いくら食事が大事だからといって、大量に摂取したり、体に合わないものを摂取することが不適切であるのと同じです。体が必要としている栄養を適切な量・適切な形で取得することが重要です。

そして、「理解」の質を高めていくためには、「どのような情報を摂取すべきか」という「判断」と、「摂取」「理解」した結果、当該情報自体の質や活用の仕方がどうだったかという「検証」が欠かせません。不必要な情報を盲目的に摂取し続けてもそこから生み出される価値はありません。ナレッジ・マネジメントを機能させるということは、この「判断→摂取→理解→考察→行動→検証」というプロセスを機能させることに他なりません。



「情報」とは何か?

なぜ、このような考え方をしているのか。その理由は、そもそも「情報」とは何かということを考えることで明らかになります。 情報の定義を考える際にしばしば参照されるモデルに「DIKWモデル」があります。

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図 DIKWモデル (出典:https://en.wikipedia.org/wiki/DIKW_pyramid


これは、「知」が「Data:データ」「Information:情報」「Knowledge:知識」「Wisdom:知恵」から構成されるとするモデル(DIKWモデル)で、梅本によれば、それぞれ下表のように定義されています。その中で、1)「行為に繋がる」こと(知識の定義)、2)「評価」「検証」が不可欠であること(知恵の定義)は、「知」の性質を表現している指摘として示唆的ですが、同様の考え方は、DIKWモデルを別の視点から整理したネイサン・シェドロフのモデル(下図:理解の外観図)にも表れています(たとえば、「知識」と「経験」との関係や、「知恵」における「内省・評価」)。

 

表 梅本による「データ」「情報」「知識」「知恵」の定義

データ生命体(人間)が創り出した信号・記号(文字・数字)の羅列
情報データから抽出された断片的な意味
知識行為につながる価値ある情報体系
知恵実行されて,有効だとわかり,時間の試練に耐えた知識

(出典:梅本勝博「ナレッジマネジメント最近の理解と動向(情報の科学と技術62巻7号)」)



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図 理解の外観図 / ネイサン・シェドロフ (出典:それは「情報」ではない。(リチャード・S・ワーマン))


このネイサン・シェドロフの「理解の外観図」は、「発想法」として知られる「KJ法」の考え方とも類似性があります。シェドロフが「理解の外観図」の中でDIKWのそれぞれの「知」における行為を定義していますが、対応する形で同様の言及がKJ法におけるW型問題解決プロセスにも見られます。

表 「理解の外観図モデル」と「W型問題解決プロセス」との対応

ナレッジの種類理解の外観図KJ法におけるW型問題解決プロセス
データ調査、創造、収集、発見探検・野外観察
情報発表、分類ラベルづくり、グループ編成
知識会話、物語、統合図解化、文章化
知恵内省、評価、熟考、回顧吟味検証、評価

(出典:コパイロツト)

「理解の外観図」と「KJ法におけるW型問題解決プロセス」の対応の中で特に言及したいのは、「理解とは、データ(Data)から知恵(Wisdom)への連続した観念と考えるべき」(ネイサン・シェドロフ)ということです。ある「知」というものは、具体と抽象を何度も往復されていく、きわめて「動的」「循環的」なプロセスです(川喜田二郎(KJ法)の言葉を借りれば「経験レベル」と「思考レベル」を往復しながら、また、野中郁次郎(seciモデル)の言葉を借りれば「暗黙知」と「形式知」を往復しながら、収集され、分類され、統合(図解化・文章化)されていくプロセス)。「知」の価値を高めるためには、そのようなプロセスを生み出すための環境づくりが何よりも重要です。



コパイロツトが行っているナレッジ・マネジメントに関する取組

コパイロツトでは、クライアントおよびコパイロツト内部に対して、「具体」と「抽象」を何度も往復しながら、「物事の理解度」や「知の質」を高めていく仕組みを導入しています。下記にその一部をご紹介します。

プロジェクトや会議の振り返り

プロジェクト(事業)や会議の質を高めていくためには、都度それらを振り返ることが欠かせません。いわゆる「実践知」を蓄積し、ナレッジに昇華させていくことが次のプロジェクトの質を向上させることに繋がります。コパイロツトでは、様々な状況に応じた振り返りの手法を体系化しています。

KJ法などの古典的知見のデジタルマーケティング分野・新規事業創造への適用

コパイロツトでは、KJ法などの古典的知見をあらためて学び、現代のデジタルマーケティング分野・新規事業創造への適用方法を研究しています。

読書メソッド&読書ナレッジを共有する仕組み

組織に「知」を蓄積していくための重要な手段である「読書」についても、限られた時間の中で、いかに読み、いかにナレッジとして活用できる状態に持っていくか、という仕組みを構築し、日々活用しています。

各種のメソッドを作るための仕組み(メソッド化プロセス)

上記のようなメソッド構築以外にも、よりメタな視点からメソッドを作るための仕組み(「メソッドサイクル」と呼んでいます)を構築しています。このメソッドサイクルでは、「プロセス」「プロセス毎のインプット・アウトプット」「役割分担」に関するフレームワークを定義し、社内における各種のメソッド開発に活用しています。



コパイロツトのKMOチームが目指していること

コパイロツトは、クライアントの「copilot / 副操縦士」として、

1)それぞれの組織が持っている力が最大限に発揮される環境を作ること
2)自律的/持続的にアップデートし続けられる組織化をサポートすること
3)最終的には、常に新たな価値を提供し続けるパートナーに進化していくこと


を目指しています。

そのためには、上記で述べてきたようなナレッジ・マネジメントの仕組みが不可欠ですが、ナレッジとの付き合い方を工夫することで、「ナレッジ・マネジメントするぞ!」と力まなくても、自然とナレッジが活用され、個人・組織の力が高まっていくような状態を作ることができると考えています。

「知」を媒体として、学習し続けること、質の高いコミュニケーションを行い続けること、組織としての力を向上させ続けること、新たな価値を社会に対して創造し続けること。コパイロツトは副操縦士として、そのようなナレッジ活用・組織づくりをサポートいたします。是非お気軽にご連絡ください。→ https://copilot.jp/contact_other

また、このブログでも、ナレッジ・マネジメントについてコパイロツトが行っていることや、ナレッジ・マネジメントの様々な概念について触れていきたいと思います。今後とも、お読みいただければ幸いです。

エドガー・シャイン「謙虚なコンサルティング」読書会

みなさま、こんばんわ。ナレッジマネジメントオフィスの吉岡です。

今回も前回に続きABD(アクティブ・ブック・ダイアローグ)がテーマです。

実は前回の「Management3.0」の前に「謙虚なコンサルティング」を題材にABD開催していたので、その報告をしたいと思います。

 

<コパイロツトABDの会>

第一回「謙虚なコンサルティング」←本記事です。

第二回「Management3.0」

blog.copilot.jp

 

ABDの詳細は、アクティブ・ブック・ダイアローグ協会のWebサイトをご覧ください。

 

謙虚なコンサルティングとは?

さて、今回の題材にした本は「謙虚なコンサルティング」という本です。

謙虚なコンサルティング――クライアントにとって「本当の支援」とは何か

謙虚なコンサルティング――クライアントにとって「本当の支援」とは何か

 

著者はエドガー・シャインという組織開発や組織文化を研究している心理学者です。日本でも「プロセス・コンサルテーション 援助関係を築くこと」や「組織文化とリーダーシップ」など人気の本を出されています。

そんな著者の最新作が、本著です。原題は「Humble Consulting: How to Provide Real Help Faster」となっています。弊社でも取り入れるべき姿勢や考え方が多くあると考えて、今回ABDの題材にしました。

 

謙虚なコンサルティングの内容まとめ

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最終的にまとめた全体図です。鉛筆で読みづらいですがご了承ください。

 

現代は「問題の複雑化」が進んでいます。解決方法が高度になれば、さらに問題も高度になるいたちごっこのような現象が仕事においても起きていると著者は考えます。ここでの複雑な問題とは「専門性が高い問題」「国民性」「文化の違い」「変化のスピードが早すぎるもの」などが該当しており、これらの問題には従来のコンサルティングの手法は通用しないと言われています。そこで考案されたのが「謙虚なコンサルティング」という手法です。

 

人間関係の4つのレベル

この手法では人間関係を以下の4つのレベルに分けています。(P69より引用)

 

レベル3

深い友情、愛情、親密さ
例)強くポジティブな感情を伴う関係

レベル2

固有の存在として認知する
例)個人的な知り合い、同僚、クライアント、場を共有したために個人的にしるようになったが親密というわけではない上司、たまに会う友人

レベル1

認め合うこと、礼儀、取引や専門職としての役割に基づく関係
例)街で会った見知らぬ人、電車で隣に座っていた人、医者や弁護士など他人を支援する人

レベル-1

ネガティブな敵対関係、不当な扱い
例)囚人、戦争捕虜

本書では、この4つのレベルのうちレベル2の関係を目指すべきということを書いています。レベル1の場合、関係性がや規範、手順が固定されているため、なかなか課題の本質に辿り着けないことが多くなってしまいますが、他方レベル3も、その親密さゆえに馴れ合いや腐敗が起こりやすいと書かれています。

レベル2の関係は、コンサルタントとクライアントが取り組む共同の課題を中心に人間関係が築かれるため、望ましい関係とされています。

コンサルタントは本当の課題や思いをできるだけ早く知るために、個人的な関係を作ろうとしますが、そこには「信頼」と「率直さ」が必要であり、それらがクライアントの本当の思いや考えを明らかにしていくとのことです。以下、少し例をあげてみます。 

 

-----------------------

レベル1

ク「文化調査をお願いしたいです」
コ「わかりました。どのような文化調査をお考えですか」

レベル2

ク「文化調査をお願いしたいです」
コ「もう少しご説明いただけますか」
 「文化調査をしたいのはなぜでしょうか」
 「今のあなたのお考えはどのようなものでしょうか」

-----------------------

レベル2の関係では、このようにお互いの信頼と率直さによって課題や相手の考えを明確にすることができます。

レベル2を目指すための重要な行動もいくつか紹介されています。

 

3C

  • Caring(思いやり)
  • Curiosity(好奇心)
  • Commitment(積極性)

 

【3つの聴き方】

  • 自己中心的に聴く
  • 概念について聴く
  • 人について聴く

 

4つの問いかけ

  • 示唆的な質問
  • 診断的な質問
  • 循環的な質問
  • プロセス指向な質問

 

パーソナライゼーション(自分のストーリーを伝え合う)

問題が複雑な場合すぐに解決には至りません。そこで重要になるのがアダプティブ・ムーブです。アダプティブ・ムーブとは、解決策ではないが状況を改善したり診断的なデータを引き出す行動のことを指します。ここで「ムーブ」と呼んでいるのは大きな計画や介入ではなく、ちょっとした取り組みだからです。

このアダプティブ・ムーブをクライアントと一緒に探して状況改善を繰り返して行くことが重要と著者は言っています。

 

ABDをどのように進めたか?

 

上述の通り、この回で初めて導入したABDだったのですが以下のように進めてみました。今回は合計で317ページで一人当たりの量が多いため時間を変更しています。(本来はページ数で時間を増減しないのですが、最終アウトプットすることを考慮して時間を増やしました)

  1. オープニング
    1. チェックイン「今日、君は何に貢献するのか?」(1人1分×4人 4分)
    2. オリエンテーション(10分)
  2. メイン
    1. コ・サマライズ(60分)←ページが多かったので増やしました。
    2. リレープレゼン(1人2分)
    3. ダイアログ(30分)

------------------------------------------------------------------- ←本来ならここまで

    1. アウトプット(A3で図解を2セット実施)
      1. 各自で書く(5分)
      2. 共有(5分)
    2. まとめ(15分)
    3. まとめた後に最後の仕上げ担当者決定(3分)
  1. エンディング
    1. チェックアウト(1人1分×4人 4分)

全部で約3.5〜4時間かかりました。上記の進め方の詳細については前回の記事で書いているので割愛させていただきます。

「A3で図解を書く」というのはコパイロツトのKMOチームがよく使う手法でこれも近日中に本ブログでご紹介したいと思います。

 

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当日の様子、議論の時間は机に紙を敷いて書きながら議論する。整理も説明もできるので効果的。

 

個人的な感想

初めてのABDだったので、約80ページを60分で集中して整理しながら読むという作業は結構大変でした。 ただここ数年、本を読むことより読んだ後に「整理すること」や「議論すること」の重要性を感じていたので、今後も使える手法だと思いました。

自分一人で精読するのとは全く違う読書体験であり、アウトプットとしてまとめの図が残るのとチーム全体で議論するので記憶が全員に残るのも特に良い点だと思います。またチームワークを高める手法にも大いに有効だと感じました。

(ただ題材の本を選ぶのが難しいです。ということで次回のABD開催までもう少々お待ちください!)

 

また、本著でのシャイン博士の主張や姿勢は、個人的にはコパイロツトが目指している姿に非常に重なるところが多いと感じました。目の前の課題をただただ解決するのではなく、クライアントとの関係性を大事にしながら協力して、より複雑で本質的な課題を解決できるように努めていければと思います。

 

おまけ. シャイン博士のプロフィールを調べていたところ「陸軍の研究所で洗脳研究を行った後.....」と書いてあり少しゾッとしましたw


最適な本の読み方を模索する(Active Book Dialogue 開催報告)

こんにちわ。 

コパイロツトでは、以前より読書方法をメソッド化する取り組みを行っているのですが、現在はその一環として、Active Book Dialogue(ABD)を実験的に取り入れています。

 

ABDとは、1冊の本を分担して読み、それを参加者全員で共有していく読書方法(※)ですが、先日4/5に「Management3.0」という本を題材にして、コパイロツトメンバーでABDを行いました。

(※)ABDの詳細は、アクティブ・ブック・ダイアローグ協会のWebサイトをご覧ください( http://www.abd-abd.com/

 

下図が最終的に整理したアウトプットです。

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Management3.0の著者(Jurgen Appelo)は、Management 3.0 とは「複雑である社会システムを変化させ、他人の行動を変化させること」で、そこでは、小さな調整を繰り返し、失敗しても学び続けられる人(チェンジ・エージェント)の役割が重要と指摘しています。

チェンジ・エージェントは、1)継続的なPDCA、2)人々を気にかける、3)ネットワークを刺激する、4)(人ではなくor人の前に)環境を変えることが求められていますが、この4つのテーマで書かれている内容は、複雑な社会をシステムとして捉えようとするもので、まさに「システム思考」そのものですし、また、著者の「小さな調整を繰り返しトライしていく」べきという主張は、昨今のデザイン思考やリーンスタートアップにも通じる指摘だと感じました。

それぞれのテーマについては、著者の経験をもとにした具体的なアクションが提言されていますので、私たちがチェンジ・エージェントになるための道標になる一冊ではないかと思われます。

 

コパイロツト的ABDプロセス

今回のABDは、下記のプロセスで実施しました。

 

  1. オープニング
    1. チェックイン(1人1分×5人)
    2. オリエンテーション(10分)
  2. メイン
    1. コ・サマライズ(30分)
    2. リレープレゼン(1人2分)
    3. ダイアログ(30分)
    4. アウトプット(下記を2セット実施)
      1. 各自で書く(5分)
      2. 共有(5分)
    5. まとめ(15分)
  3. エンディング
    1. チェックアウト(5分)

 

まずオープニングで、「Management3.0」という本でABDすることに対する思いを参加メンバーが発表してから、オリエンテーションで進め方について共有しました。

 

メインのプロセスでは、まず30分間の「コ・サマライズ」で、各自がそれぞれの担当分を読み込み、概要を6枚の紙(1枚あたり約60文字:10文字×6行)にまとめました。

まとめたものを壁に張り出して、1人2分ずつのリレープレゼンを行い、本の記載内容について共有しました。

 

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(写真)担当ごとに、6枚の紙に概要を整理

 

その後、リレープレゼンの内容についてダイアログ(30分間)を行い、お互いに疑問点を解消したり、理解を深めるプロセスを経て、最後のアウトプットで、各担当分の概要を1枚(A3)に図示し、今後利用しやすいナレッジにしました。

 

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(写真)ダイアログの様子

 

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(写真)最後のアウトプット。このような形で各パートを図示しました。

 

ABD実施直後の振り返り

実施だけでは終われないのがコパイロツト。社内文化といっても過言ではない振り返りをABD実施直後にも行いました。

ABDを次回実施する際には、このあたりの意見を踏まえて進め方を改良しつつ、より効果的な読書法を作り上げていきたいと思います。

 

良かった点

●短時間で本の全体像をチームで共有できる
●読むプロセスをメタ視点で把握できる

 

改良すべき点

●各自で読み始める前に、目次を参加者全員で眺めた上で「目的」を共有した方が良いのではないか(目的によって、読み方も拾うべきキーワードも変わってくる)
●目次ページは、参加者全員に配布すべき
●遅れてきた参加者がいた場合の対処法について検討すべき

 

このABDですが、コパイロツトメンバーだけではなく、外部の方々とも実施したいと考えています。ご関心ありましたら、次回ご参加いただければ嬉しいです。

イスラエルスタートアップ視察1日目

 
お久しぶりです。
9/6に開催されるスタートアップの世界的なお祭りDLD Tel Avivに参加するためイスラエルにやって参りました。
(DLD=Digital Life Design)
 
そのついでに人口800万人ながら「第二のシリコンバレー」と呼ばれるイスラエルのスタートアップも色々と訪問する予定です。
 
イスラエルでは年間1000社近くのスタートアップが創業して、2015年の年間M&A総額は53件で約3500億円、そのうちの約3/4が海外企業(半分以上はアメリカ)に買収されています。IPOより圧倒的にM&Aが多いのも気になります。
 
年間1000社という数から多産多死型と言えると思いますが、一方で人口は800万人なので一人当たりのベンチャー投資額は世界一となっているようです。
 
と色々と書きたいのですが17時間のフライトで疲れてしまっているので本日はこのくらいにしておきます。日本との時差は-6時間です。
 
(体力とWi-Fiがあれば)明日からは訪問したスタートアップやあまり馴染みのないイスラエルの文化などを紹介予定です。
お楽しみに!
 
 
 

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モスクワ経由でイスラエル
 
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それではまた明日!

コパイロツトが「ナレッジマネジメント」に取り組み続ける3つの理由

ナレッジマネジメントとは?

コパイロツトは全社員数12人のうち、3人のメンバーがナレッジマネジメントチーム(通称:KMチーム)と呼ばれるチームに在籍しています。

KMチームの仕事内容を説明するのはなかなか至難の技なのですが、今後「ナレッジマネジメントとは何か」「なぜ、ナレッジマネジメントを行うのか」という視点や、弊社のナレッジマネジメント実践の報告をこのブログでお伝えしていければと思っています。

 

さて、そもそも「ナレッジマネジメント」とは、どのようなものでしょうか。

Wikipediaには以下のように書かれています。

ナレッジマネジメント(英語: knowledge management)とは、企業経営における管理領域のひとつ。生産管理、販売管理(マーケティング)、財務管理、人的資源管理、情報管理に続く第6の管理領域。個人のもつ暗黙知を形式知に変換することにより、知識の共有化、明確化を図り、作業の効率化や新発見を容易にしようとする企業マネジメント上の手法。組織によって創造される知識は集合知と呼ばれ、そのマネジメント手法に注目が集まっている。

定義がなかなか難しいですが、簡単に解釈すると「個人の知識・気づきなどの暗黙知をしっかりと形式知に変換して、全社の共有資産として活用していきましょう」ということになるかと思っています。

ナレッジマネジメントの生みの親である一橋大学の名誉教授の野中郁次郎先生の「知識創造産業」「知識創造の方法論」などの著書は大変有名で、ハーバードビジネスレビューに掲載されたり、現在でも多くの論文に引用されています。

 

コパイロツトが取り組む理由

弊社がナレッジマネジメントに取り組むのには、以下の3つの理由があります。

 

1)既存のKM理論を現在の技術と合わせて実践することでアップデートしたい

2)チームや組織である意味や価値を最大化するため

3)各メンバーが目の前の作業のみではなく、気づきやプロセスを意識するメタな視点を持つようになり自身の成長を促すため

 

1)既存のKM理論を現在の技術と合わせて実践することでアップデートしたい

KMチームでは野中先生の著書を読みナレッジマネジメントの基本的な理論を学んだり議論したりします。しかしそれ以上に、実践することを心がけています。

なぜなら自分たちは学者ではないので、研究することより実践してフィードバックする方が価値を出せるからです。

また、著書発刊当時と現代を比べると、テクノロジーやツールや理論がとんでもなく変わっています。なので、弊社では色々な作業ツール(Google AppsやTrelloなどその他諸々)や理論(リーン方式など)を組み合わせながら、とにかく実践することを心がけています。小さな組織だからこそ自分たちを実験対象として色々な実践を試すことができるのです。

 

2)チームや組織である意味や価値を最大化するため

政府の働き方改革などの流れを横目に年々フリーランスの比率は高まり、会社に属する必要性は低くなっています。保険や年金などの福利厚生の観点も会社の価値のひとつですが、組織の最も価値があることのひとつは、組織内で人々が色々なことを共有でき、それを組織の資産としてスケールの大きいことに投資できることだと考えています。

また、自分自身の知見を共有することはコミュニケーションのきっかけとなるので、チーム力も高まり、組織に良い循環が生まれて、企業文化にも良い影響を及ぼすことも期待しています。

 

3)作業のみではなく、プロセスを意識するメタな視点を持つようになることで各メンバーの成長を加速させるため

私自身もそうですが、忙しくなると目の前の作業に夢中になってしまいます。しかしそれを繰り返しても、作業を効率化することや周りに共有できるような方法論に昇華させることはできません。

作業の効率化や方法論を作り出すには、プロセスにも焦点を当てて、抽象的に思考して、構造化して理解をしなければいけません。

そこで「誰かに共有すること」を前提に作業に取り組むことで、強制力が働き、作業中でもきちんとアイデアに気付いたり、自分の行動の癖やプロジェクトのパターンを俯瞰して理解することが習慣化されると考えています。

自分の行動やプロジェクトのパターンを認識することができれば、強みを活かしたり、弱みを改善することも容易になります。

 

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以上がコパイロツトがナレッジマネジメントに取り組み続ける理由です。

かれこれ3年近く挑戦と失敗を重ねていますが、日々ナレッジマネジメントの効果を感じていますし、続けることで組織としても大きく力を発揮すると思っています。

 

KMチームのメンバーを募集してます!

本記事を読んで興味を持ったら、是非以下からご応募ください!

ご応募お待ちしております。

www.wantedly.com

(KMチーム以外も募集してます)

www.wantedly.com

 

次回の更新もお楽しみに!

 

<おまけ> 

KMチーム御用達の野中郁次郎先生の著書3冊

知識創造企業

知識創造企業

 
知識創造の方法論―ナレッジワーカーの作法

知識創造の方法論―ナレッジワーカーの作法

 
知識経営のすすめ―ナレッジマネジメントとその時代 (ちくま新書)

知識経営のすすめ―ナレッジマネジメントとその時代 (ちくま新書)

 

 

ブログ書いてて見つけたのですが、海外にはKMワールドというサイトもあるようです。面白い!

www.kmworld.com

 

 

コパイロツトメンバーのバースデイパーティー

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パイロツトの良くする会議では、誕生日(が近い)メンバーがいた場合、会議の冒頭でそのメンバーの誕生日を祝いつつ、バースデイケーキでロウソクを消すだけでは芸がないので、そのメンバーへの理解を深めるという意味も含め、本人の希望する食べ物をみんなで食べる、という会を行なっています。それをバースデイパーティー(BDP)と呼んでいます。

今回のメンバーはカマボコが大好き、ということで多種多様なカマボコを食べました。写真であげたカマボコがめちゃ美味しかったのでアップしました。もはやカマボコなのか?というぐらい様々な加工がされている商品ではありますが。

今回のメンバーが、なぜカマボコが好きなのか?から、元々本が好きでという一面が紹介され、夏目漱石「坊ちゃん」のあるくだりが好きなどと盛り上がりました。

こうしてメンバー同士の関係の質が高まり、今回はカマボコのお仕事をいただいても大きくクライアントさんに共感しながら進めることができることがわかりました。

ということでコパイロツトの社内行事のご紹介でした。

 

コパイロツト大学:「クリエイティブコモンズについて改めて学ぶ会」を開催しました

突然ですが皆さん、このマークを見たことがありますか?

CC-BYのマーク

そう、クリエイティブ・コモンズ・ライセンス(CCライセンス)の一つCC-BY(シーシーバイ)です。何をいまさら?すいません。え、知ってるとは言えない?わかります、その気持ち。

実際のところ、このマークを見たことがあったり、何なのかをぼんやり知っている人はいても、定義をきちんと説明できて、積極的に利用できる人となると、まだまだ多いとはいえないのではないかと思います。それはコパイロツト社内でも然り。

ということで去る12月26日、ゲストコメンテーターに黄櫨綜合法律事務所/Arts and Lawの弁護士、馬場貞幸先生を迎え、パイロツト大学「クリエイティブコモンズについて改めて学ぶ会」を開催してCCについての理解を深めました。今日はその内容をシェアしたいと思います!

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