コパイロツトは、クライアントやパートナー会社の『copilot / 副操縦士』となって、
目的地にたどり着くまでの過程をトータルでサポートします。

コパイロツトがナレッジマネジメントに注力する理由【その3】

毎週金曜日担当の岡山県出身の定金です。
Good Team Building and Project Managementを掲げるコパイロツトが、なぜナレッジマネジメントにフォーカスしているのか?を紐解くエントリー第三弾。
過去のエントリーはこちら

blog.copilot.jp blog.copilot.jp

今回はプロジェクトの性質が変わり複雑になりつづける現代において、同時に困難になっていくプロジェクトマネジメントについて述べていきたいとおもう。

まず今現在のプロジェクトはどのように複雑になっているのかについて述べたい。
仕様、納期、予算が完全に決まったウォーターフォールなスタイルから、素早くリリースを繰り返し微調整を続けながらすすめていくアジャイルにプロジェクトが変化している。アジャイルは、あるタスクをここまでに完了させる作業を積みかさねる進め方ではなく、常に問題・課題が変化している状態になるため、それに向けて各役割の担当者が一丸となって根本から施策・作業内容を見直しながら進めていくことも多々ある。一言でいうと、ウォーターフォールはアウトプットが最初から規定されているシンプルなものだが、アジャイルはどういうアウトプットになるかは関係なく成果を求めるとても複雑なもの、だと言える。

アジャイルのプロジェクトのイメージについては、コパイロツトでは全員必読である書籍『ティール組織 - マネジメントの常識を覆す次世代型組織の出現』の中に記されているホラクラシーの発案者ブライアン・J・ロバートソン氏の例えが最も腑に落ちたので以下に引用したい

ティール組織――マネジメントの常識を覆す次世代型組織の出現

ティール組織――マネジメントの常識を覆す次世代型組織の出現

自転車に乗る、という行為を会社の経営ととらえたらどうなるでしょうか。たとえばこんな具合です。自転車をどうやってうまく運転するかを計画する、大きなミーティングを開きます。目の前にある道路をおそるおそる眺めて、自転車がいつどこに向かうかを正確に予想しようとします。
そうして計画を立てるのですが、そのためにはプロジェクト・マネジャーに頼り、作業工程を管理するガント・チャートを見なければなりません。管理部門を導入して、すべてが計画通りにいっているかを点検する必要もあるでしょう。そうして自転車をまたこぎます。目を閉じて、事前に計算しておいた角度でしっかりとハンドルを握ります。そして計画に沿って運転しようとします。もし自転車がどこか途中で倒れてしまったら、どうなるでしょう?最初に、これはだれの責任なのか、となって、「責任者を見つけ、クビにし、会社から追いだそう!」と物事が進むはずです。そうした一連の手続きを終えたうえで、次は当然、間違わないようにしなければなりません。私たちは明らかに何かを見逃していた、もっと事前に予想する必要がある、計画にしたがって物事をきっちり進めるために管理体制をしっかりしよう。
今日の経営システムを支えている考え方は、予測と統制です。しかし、ここでの問題は、人は実際に管理をすることなく統制をしたつもりになりがちだ、という点です。そして私たちが本当に求めているのは現実の統制です。ホラクラシーは組織の中心に、組織運営の感覚を織り込んでパラダイム・シフトを図ろうとしています。当社ではこれを「ダイナミック・ステアリング(動的な運営)」と呼んでいます。これは予測と統制ではなく、感覚と反応に基づく経営方式です。
自転車の運転は事前に一度スイッチを押しておしまいではなく、常に追加的な運動を少しずつこなしていく継続的な作業です。目を開いて、さまざまな方法でデータを取り込みながら動き続けなければならない、意識的な動きなのです。バランスを取り、前を向き、どの瞬間も冷静さを保ちながら感覚を研ぎ澄ませ、目の前に起こっていることを感じ取り、瞬間瞬間に取るべき行動を、意識的に選択しなければなりません。それは方向性がないということではありません。自分を前進させる目的は依然としてあり、実際のところ、どの瞬間にも意識を高め、冷静になることで、自分の目的を実現する方向へと活動を統制し続けられるようになるのです。
本質はここにあります。自分は統制できるという美しい幻想、事態を統制できるという安心感を捨てなければならないのです。「リーダーとして自分の仕事をきちんと果たした」「すべての分析をやり終えた」「計画を立てた」「計画通りにすべてが運んでいる」「自分たちは事態を統制できている」という思い込み。こうした幻想を捨て去り、存在目的を明確にし、瞬間瞬間に意識を高め、冷静さを保つことの方がはるかに難しく、恐ろしい障害物なのです。

ではこの複雑になりつつあるプロジェクトに合わせて、プロジェクトマネジメントはどのように変化しているかを定義していきたい。それにあたり、またすこし遠回りするように感じられるかもしれないが、周辺でよく出てくる役割名である、プロデュ―スとディレクション、という言葉について定義していきたい。どんどん領域があいまいになりつつ、あるが一旦整理をしてみたい。

  • プロデュース
    問題・課題を定義して目的を設定し、プロジェクトを立ち上げ、推進するための仕組みを作る。

  • ディレクション
    プロジェクトの枠組みが決定した状態で、その枠の中で成果やアウトプットの質を上げていく。

ということで、アジャイルなプロジェクトにおけるプロジェクトマネジメントの役割を見ていきたい。
プロジェクトマネジメントは以下の3つに分解するように私は考えている。

段階1. プロジェクトチェック
想定の成果・アウトプットに向けて、想定通り進んでいるかを管理すること。

段階2. プロジェクトファシリテーション
想定の成果・アウトプットに向けて、プロジェクトチーム全体を巻き込んで推進していくこと。

段階3. プロジェクトアクセラレ―ション
想定の成果・アウトプットをさらに超えるように、プロジェクトチームの最適化も含めて加速させ、促進させていくこと。
さらに、そもそもの問題・課題から見直すところまで含めてアプローチを行う。

このようにアジャイルに進むプロジェクトプロジェクトマネジメントは高度になり、そしてその作業にはチームの最適化が必ず伴ってくると考えられる。
結成されたチームによってプロジェクトの成否が分かれることは、言うまでもないほど皆さん実感されていることと思うが、そのチームをプロジェクトに合わせてチューニングすることがプロジェクトマネジメントにとってとても重要な時代になってきている。コパイロツトのタグラインに"Good Team Building & Project Management"と両方の要素を含んでいる理由はここにある。

ということでプロジェクトマネジメントがプロジェクトの特性に合わせどう変化しているかについて述べさせていただいた。

そしてコパイロツトでは、短期的には任意のプロジェクトの成果を出すことを目的に活動しているが、長期的にみると複数のプロジェクト≒組織づくりを目的にお手伝いさせていただくことが多くなってきている。プロジェクトマネジメントと組織づくりが密接につながる時代になってきている。

では「組織づくり」とはなんなのだろうか。そこで次回は私の考える今後の「組織」の定義から、ナレッジマネジメントと「組織づくり」の関係性について述べていきたい。やっとナレッジマネジメントという言葉が出てきて、本題に入っていく感がでてきたな、と私自身も感じている。

ということで次回もがんばります。
定金でした。

TOP