プロジェクトマネジメント・ナレッジマネジメント・組織づくりについてコパイロツトが
日々の実践を通じて考えていることをお伝えするメディア

未経験で大規模プロジェクトを率いたプロジェクトリーダーは、どのように数々の「リーダーあるある」を乗り越えたのか?

「プロジェクトリーダー業務は、複雑で絶対に外注なんてできない」「プロジェクトマネジメント業務は自社内で行うべきものであり、コストはかけられない」—— まだ、そんな風に捉えている人が多いのではないでしょうか?

しかし、新規事業立ち上げ、全社DXなどの大規模なプロジェクトを推進する場合、リーダーには高度なプロジェクトマネジメントの経験・スキルが必要となるうえ、以下のような課題に直面することになります。

<実行フェーズのプロジェクトリーダーが直面する課題>
① 業務領域が拡大し、さらに高い専門性が求められるようになる
② リーダー/マネージャーの2つの役割が求められる
③ プロジェクトリーダーへの稼働の集中
参照元)
新規事業・大規模プロジェクトでプロジェクトリーダーが直面する3つの課題とは - COPILOT KNOWLEDGE

コパイロツトはこうした課題をクライアントのみなさんと共に解消すべく、プロジェクトに参画して同じチームの一員となり、専門性をもって組織横断的なコミュニケーションをはじめ、プロジェクトリーダー業務の拡充を支援しています。

今回は、以前にコパイロツトが実際に支援したプロジェクトでリーダーを務めていたAさんに、当時の状況を振り返ってコメントをいただきました。 プロジェクトリーダーとしてどんな課題にぶつかっていたのか、数々の「リーダーあるある」をどのように解消したのか。 いま同じ悩みを抱えているリーダーの方に、参考にしていただけたらうれしく思います。

Aさんがリーダーを務めていたプロジェクトの概要
■ 目的:全社DXによる主力事業の収益性向上
■ 関係者:社内の各部署およびベンダー各社
会社の主力事業の収益性向上を目指した全社DXプロジェクト。既存事業と既存組織の緊密な連携で進める必要性から、社内では新規事業プロジェクト的な位置付けで期待を寄せられていた。初期段階からコパイロツトが外部パートナーとしてプロジェクトに参画

※案件の性質及び契約の都合上、具体的な社名・プロジェクト内容などの公開は控えさせていただきます。あらかじめご了承ください。

【PJ初期】経験・知見がなく、そもそも課題やリスクの想定ができていない

社内で発足した、重要度の高い新規事業や全社DXプロジェクト。同規模のプロジェクトマネジメントに携わった経験がない中でリーダーにアサインされ、完全に手探りで日々発生するタスクをこなしていく……。
いま多くの企業において、このような立場に置かれ、プロジェクトリーダーとして奮闘している方が大勢いると思います。当時のAさんも、その一人でした。

「経験がない故に、何が課題かすら把握できていませんでした」

Aさん:新規事業の企画を立てたときは、まさか自分がリーダーとなってプロジェクトを推進することになるとは思っていませんでした。大規模なシステム開発を伴う大きなプロジェクトに携わること自体がはじめてでしたので、いま振り返ってみると、プロジェクトを着実に推進するために必要な知見、ノウハウが自分たちにないことにすら気づけていない状態だったと思います。

タスク管理の仕方、定例会議の実施方法、ベンダーさんとコミュニケーションを取る手順など、すべてが手探りで、業務のボリュームや先に発生するであろうリスクの想定すらできていませんでした。

そうした状況でしたので、コパイロツトさんからプロジェクト推進の専門家としての知見やノウハウを提供してもらい、そこではじめて、プロジェクトの初動で押さえておくべきことを理解しました。「プロジェクトをうまくマネジメントするために必要な業務がある。ノウハウが存在する」という事実を目の当たりにした瞬間でした。

リーダーあるある解消のポイント

① 大規模なプロジェクトのマネジメント業務は非常に難易度が高いため、必ずしも「未経験でもできること」「自社内で行うべきもの」と決めつけない
② 社内で不足している経験・知見がある場合、初期段階から外部の専門家との協業も視野に入れ、ある程度のノウハウを得た状態でプロジェクトを推進できるようにする

【PJ中期】多岐にわたるステークホルダーの意見を、取りまとめる必要がある

大規模なプロジェクトであればあるほど、ステークホルダーも多岐にわたるものです。例えば他の部署など関係各所からさまざまな要望が寄せられ、目の前の調整業務に追われ四苦八苦することも多いでしょう。また高い専門性を必要とするプロジェクトの場合、外注先も増え、各ベンダー間の調整が複雑になりがちです。
そうなると、プロジェクトリーダーが調整や合意形成などの業務に追われてしまうことになります。

「調整や合意形成のための業務に忙殺されていました」

Aさん:組織横断的なプロジェクトであり、関わるベンダーも多岐にわたっていたため、コミュニケーションが非常に複雑になっていました。

例えば、当初はシステムを発注するための複数の提案依頼書を取りまとめたり、コンサルティング会社とのやりとりなどを同時進行で行っていましたが、自分にそこまで専門的な知識があるわけではなかったのでまとめるのが難しく、難航していました。進行が遅れていくことで、プロジェクトに対するチームメンバーの不安が募りつつある空気も感じていました。初動の要件定義がうまくいかないと、後々の工数増加やトラブルにつながりかねません。

また会社からも大きな期待を寄せられている中で、周りの人たちのさまざまな意見を聞きながら業務を進めていくうちに、もともとの企画の軸から乖離していくような感覚もありました。でも、それをどう軌道修正していけばいいかわからなかったんです。

コパイロツトさんには、プロジェクトを前に進めるための調整や合意形成、それらに付随する資料作成業務など、タスク化しにくく時間が取られがちな業務を拾ってもらいました。

例えば一般的なコンサルティングの会社や各ベンダーさんと協業する場合、発注側である私たちが具体的な要望を伝え、それに対して答えてもらう形がほとんどだと思います。コパイロツトさんの場合、発注者・受注者としての関係性ではなく、同じチームの中で「一緒に」プロジェクトを進めてもらっている感覚が強かったです。

リーダーあるある解消のポイント

① 第三者的なポジションをもうけ、客観的にプロジェクトの軌道修正ができるようにする
② ステークホルダーとの調整・合意形成のために必要な細かい業務などを、リーダーが担わなくてもよい体制をつくる

【PJ全般】もう残業できない……リーダーに業務が集中してしまう

プロジェクトを進めていくと、予期できないタスクやスコープ外の業務、トラブルなどが日々発生するものです。こぼれたボールを拾えるのがプロジェクトリーダーしかいない状況では、細かい業務がすべて集中してしまい、プロジェクト全体のマネジメントを行うことが困難になってしまいます。

また本来、リーダーが時間を割くべき最も大切な業務 —— 事業の企画立案やアイデアのブラッシュアップ、サービスの改善などに集中できる環境ではなくなります。

「兼務のメンバーがほとんどで、人手がまったく足りていませんでした」

Aさん:最初は私自身も通常業務と兼務で、プロジェクトを直接的に進めるコアメンバーは2-3人、正式に部署が立ち上がったのは1年後です。人手は全然足りていませんでしたね。

その当時、私を含めたコアメンバーはもうこれ以上残業できず、会社としても追加のメンバーをアサインすることが難しい状況でした。そこで、外部パートナーとの協業に予算を割くことになったんです。

コパイロツトさんに細々とした業務をフォローしてもらうことで、私を含めたコアメンバーが、本来向き合うべき業務 —— 例えば事業やサービスについて考えることなどに集中できました。

実際に、さまざまな方面から集まる意見の集約や課題の整理、テスト計画の共通フォーマット作成など、テクニカルなスキルがあれば多くの稼働を割かずに済むタスクが多くあることに気づきました。

もし自分の持っていた限られた知見と経験だけでこのプロジェクトを進めていたら、本来、社員として私が取り組むべきだった大切な業務に時間を割けずに、細かな調整業務や場当たり的な雑務にもっと忙殺されていたのではないかと思います。

リーダーあるある解消のポイント

① 自社メンバーが向き合うべき「本来の業務」とは何か、客観的な立場の人に優先順位付けをサポートしてもらう
② 人手不足を補うための選択肢として、外部パートナーとの協業を検討する

期待される大規模プロジェクトをいかに推進するか

今回コメントをいただいたAさんもそうだったように、新規事業立ち上げや全社DXなどの大規模プロジェクトのリーダーは、組織の期待を背負う存在です。しかしそうした役割は突然担うことになる場合も多く、会社にとってはプロジェクト自体が新しいチャレンジとなるため、プロジェクトリーダーにかかる負荷はどんどん大きくなる傾向があります。

だからこそ、以下のような環境を整えておくことが重要です。

  • テクニカルなスキルや経験に基づいたノウハウを活用し、迅速に課題整理・解決を行う
  • 社内のメンバーしかできない業務に集中するため、手放せる業務を取捨選択する
  • 予測できない事態や複雑な状況を相談・壁打ちできる専門家の相談相手を持つ

第三者の立場でプロジェクトを俯瞰し、専門家としてのスキルやナレッジを活用して「リーダーとマネージャーという二つの役割」を担うプロジェクトリーダーに伴走するのが、コパイロツトの「プロジェクト推進支援」です。

「プロジェクト推進」において、顕在化していない課題はありませんか?

Aさんのお話にもあったように、プロジェクト推進におけるこれらの重大な課題は、顕在化していないケースがよくあります。もしくは「組織内部だけで解決すべき課題」と捉えられており、外部パートナーとの協業が選択肢に入っていないことも多いでしょう。

新規事業の立ち上げや全社DXなど、複雑で難易度の高いプロジェクトはますます増えていると思います。コパイロツトはプロジェクト推進の専門家として、そうしたプロジェクトに挑むリーダー、チームのみなさんに伴走して、共にゴールを目指しています。

今回の事例の中で、一つでも「自分たちにも当てはまる」と感じたことがある企業の方は、ぜひ一度、外部パートナーとの協業を選択肢に入れてご検討いただければと思います。

<大企業における新規事業プロジェクトの推進 — 無料ウェビナー開催>

今回のAさんのように、急に指名されたプロジェクトリーダーは、人も・お金も何もない中、どのように進めたらよいか暗中模索の状態からなんとかやり方を見つけて試行錯誤されている方も多いようです。

5月29日(水)開催のウェビナー『大企業における新規事業プロジェクト推進のためのポイント』では、大手日用品メーカー・大手住設機器メーカー等の新規事業の伴走支援を行ってきたコパイロツトの多田が、実際の経験から得られた”新規事業プロジェクト推進のためのポイント”を解説します。

大企業ならではの”新規事業のあるある”を交え、どのような進め方をしていくこと(また、しないこと)で、プロジェクトが推進されていくのか。

今回のAさんのお話に興味を持たれた方、新規事業のプロジェクトに取り組まれている方に、プロジェクト推進のヒントをお渡しできればと思っています。みなさまのご参加、お待ちしております!

👇イベントの詳細・お申し込みはこちら(Peatixイベントページ)
【無料ウェビナー】大企業における新規事業プロジェクト推進のためのポイント ~プロジェクトを一歩でも前に進めるために~


コパイロツトは、課題整理や戦略立案から参画し、プロジェクトの推進支援をいたします。お気軽にお問い合わせください!

お問い合わせ

  • COPILOT
  • SuperGoodMeeting
  • Project Sprint
TOP